一般にリ・ストラクチャリングというとリストラ（雇用調整）のことだけをイメージされる方が多いと思います。しかし私たちは、リ・ストラクチャリングは企業の目的の達成にむけて、組織を絶えず見直し、再構築し、最適化する一連のアクションととらえています。 したがってリ・ストラクチャリングの手段は、雇用調整的な行為だけでなく、人材育成や組織の活性化をも含みます。変化の激しい時代だからこそ、あらゆる方法を駆使し、企業と働く個人の幸せに貢献したく思っています。
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中堅、中小、成長企業では、専門スタッフやノウハウが不在のために様々な問題が発生し、事が大きくなったあとになって経営者があわてて対応することが多いようです。しかしながら、問題が顕在化してしまうと、取りうる対応手段がどんどん少なくなってしまい、会社にとっても従業員にとってもよい結果につながらないことが多いのです。
弊社のコンサルティングは、事前に起こりうる事象の洗い出しを行い、計画立案、実施までをきめ細かく、粘り強く、あたかも御社の社内スタッフのように動くことで、御社の組織最適化を成功に導きます。早い段階でのご相談が成功のカギとなります。
▶ 組織構造最適化（ダウンサイジング）のための支援メニュー
- ・ 組織最適化計画立案のアドバイス
- ・ 個別面談想定問答集の作成、模擬個別面談の実施
- ・ 個別面談の代行、個別面談への同席
- ・ 組織最適化に伴う人事諸制度の改定
- ・ 計画実施後の組織活性化策の企画・運営
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人事制度は「運用」されて初めて意味をなすものです。そのためには「社員のモチベーションの特性」「組織風土」を調査・分析した上で、人事制度（キャリア・コース、評価制度、賃金制度、就業規則など）を構築、導入からその後のメンテナンスまでの支援を行います。
▶ 人事制度構築支援プロセス
- ・ 現状確認のためのアンケート実施
- ・ 人事制度の具体的設計支援
- ・ 就業規則等関連諸法規の改定
- ・ 人事ハンドブック等関係資料の作成
- ・ 管理職のための評価者研修の企画運営
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各社ごとの状況（業界、企業規模、課題等）に合わせて育成支援を行います。研修プログラムは日々の業務との接続に留意してオーダーメイドで作成します。
▶ 人事育成支援プロセス
- ・ 階層別プログラム
例）新人研修、管理職研修等
- ・ スキル系プログラム
例）問題解決、プレゼンテーション等
- ・ スタンス系
例）キャリアデザイン等
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各種アンケート、インタビューなどによる調査・分析により、組織の具体的課題を抽出し、その解決策の立案から実施までの支援を行います。
▶ 組織活性化支援プロセス
- ・ 組織活性度サーベイ実施
- ・ モチベーション・サーベイの実施
- ・ コミュニケーションサーベイの実施
- ・ 営業力強化支援
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▶ 組織構造最適化支援（ダウンサイジング支援）
▶ 人事制度構築支援
▶ 人材育成支援／組織活性化支援
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| 支援内容 | 組織構造最適化支援（ダウンサイジング支援） |
|---|---|
| Point 1 導入理由 | 業績の急速な悪化に伴い、売上予想を精査したところ、現在の経費水準のままでは会社が数年後には立ちいかなくなってしまうことが判明しました。そこで、予算の全面的な見直しが図られたのですが、この会社では売上高人件費比率が高く、人件費を見直さない限り会社の再生が図れないことが明らかになります。そこでいくつかの選択肢の中から、希望退職募集へと踏み切ることとなり、その支援を弊社が担当することになりました。 |
| Point 2 導入の流れ | 【Step１】 希望退職者募集の具体的内容決定 募集内容（対象者資格、退職者への優遇処置、スケジュール等）を検討するにあたって、他社事例の提示、注意事項等のアドバイスを行い、内容を決定。 【Step２】 事前準備支援 関係書類の作成、退職勧奨を行う個別面談者向けの想定問答集作成、模擬面接の実施。 【Step３】 実施支援 社員説明会向けの資料作成、退職勧奨のための個別面談の同席、応募決定者に向けてのキャリア面談、職業紹介。 |
| Point 3 導入後 | 初めての希望退職募集ではあったものの、大きなトラブルもなく終了し、人件費のダウンサイジングにも成功。それに伴い会社は再成長戦略を描くための原資を確保することが可能になりました。 |
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| 支援内容 | 組織構造最適化支援（ダウンサイジング支援） |
|---|---|
| Point 1 導入理由 | ある事業部門が他社に売却されることに伴い、この部門所属の従業員を意志確認の上で、期日までに転籍してもらうこととなりました。この会社では、事業売却や大規模な転籍は初めてだったため、その計画から実施までの専門的なノウハウが必要となり、弊社が支援をすることになりました。 |
| Point 2 導入の流れ | 【Step１】 具体的計画案作成 転籍拒絶者、転籍に伴う処遇が改悪になる者への具体的対処策を中心に具体的な計画案を作成。 【Step２】 対象者への個別面談 転籍に対する意思を確認。転籍同意者へは転籍に伴う条件提示。 【Step３】 転籍不同意者への個別対処 転籍同意に向けた説得面談の継続、又は退職に向けてのキャリア面談実施と職業紹介。 |
| Point 3 導入後 | 最終的には数名の方が転籍に不同意となり退職に至りましたが、残りの従業員の方々には転籍に応じていただき、当初の期日通りに業務を終了することができました。 |
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| 支援内容 | 組織構造最適化支援（ダウンサイジング支援） |
|---|---|
| Point 1 導入理由 | 業績悪化に伴い非公式での人員整理を行ったものの、会社側の初期対応のまずさから労使間のトラブルへと発展。その問題解決に向けた支援を弊社が担当しました。 |
| Point 2 導入の流れ | 【Step１】 具体的計画案作成 経営陣、弁護士などの専門スタッフと具体的対応策について討議し、具体策を早急に作成。 【Step２】 対象者への個別面談 対象者への面談を実施。相手側の意向を踏まえて交渉し退職合意を取り付ける。 【Step３】 新体制に向けた支援 新たな体制に向けて新人事制度を作成。 |
| Point 3 導入後 | 会社側の事後の真摯な対応により、労使間の関係が大幅に改善し、現在は新体制のもと全社一丸となって業務改善や収益構造の改革に取り組んでいます。 |
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| 支援内容 | 人事制度構築支援 |
|---|---|
| Point 1 導入理由 | 子会社2社と新たに買収した会社との３社合併を行うことになりました。それに伴い人事制度も新たに一本化することとなり、人事制度再構築の支援を行うことになりました。 |
| Point 2 導入の流れ | 【Step１】 現状確認 新会社の経営陣へのヒアリングにより、新会社の方針を確認。旧各社の人事責任者に今までの人事上での課題点・特色をヒアリング。さらに各社就業規則等の紙ベースの資料も確認。 【Step２】 課題抽出とその解決策の優先順位付け 各ヒアリングや資料をもとに課題点を抽出したレポートを経営陣に報告。全く新しい人事制度を一から構築するのか、それとも現在ある制度をベースに構築するのかを議論。最終的には人件費のコストコントロールが効いている買収した会社の制度をベースに構築することの決定。 【Step３】 人事制度運用の具体的設計 上記の方向性にのっとり「キャリアコース（会社での歩み方）」「給与制度」「評価制度」等を具体的に設計。 【Step４】 制度運用のための準備 新制度を社員に理解してもらうための新人事制度ハンドブックの作成と制度変更に伴う就業規則等の整備。 【Step５】 新制度浸透、運用支援 社員向けの新制度説明会の企画・運営さらには管理職向けには新評価制度研修の企画・実施。 |
| Point 3 導入後 | 人事面の制度一本化は滞りなく終了し、合併した会社は現在グループ企業の中核となる会社までに発展しています。 |
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| 支援内容 | 人材育成支援・組織活性支援 |
|---|---|
| Point 1 導入理由 | 営業パーソンのレベルにばらつきがあり、個々の経験や到達点に合わせた能力開発がしたいとのご相談から、育成・組織活性支援を行うことになりました。 |
| Point 2 導入の流れ | 【Step１】 現状確認 営業パーソンへの営業サーベイを実施し、その結果に基づき成績上位者・下位者にヒアリング、営業管理者へのヒアリングを実施。さらには実際の営業場面への同行、営業会議への参加、営業ツールの確認等を実施。 【Step２】 課題とその解決策の提示 各ヒアリングや資料をもとに課題点を抽出したレポートを経営陣に報告。全く新しい人事制度を一から構築するのか、それとも現在ある制度をベースに構築するのかを議論。最終的には人件費のコストコントロールが効いている買収した会社の制度をベースに構築することの決定。 【Step３】 具体的育成プランの設計 営業プロセスごとに育成テーマを決定し、各テーマごとの研修プログラムを具体的に設計。 【Step４】 研修プログラムの実施運営 各営業パースンは自分が不得意なテーマごとに研修に参加。3カ月の研修受講後の卒業試験を実施し、不合格の営業パースンは再受講。このサイクルを1年間実施。 |
| Point 3 導入後 | この研修を実施したことにより営業パーソンの弱みが補強され、業績の安定化がもたらされました。意図していなかったことですが、この研修の実施以降、離職率も大幅に低下しました。 |
| 会社名 | プリンシプルHRコンサルティング株式会社 （Principle HR Consulting Inc.） |
|---|---|
| 代表者名 | 代表取締役 清水 弘之 代表取締役 秋山 進 |
| 事業内容 | ▶組織最適化（リ・ストラクチャリング）支援業務 ・組織構造最適化（ダウンサイジング） |
| 所在地 | 〒106-0032 TEL : 03-6426-5652 ／ FAX : 03-6426-5654
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法政大学卒業後、株式会社リクルート入社。人材採用支援業務、不動産販売支援業務等にに従事。2004年より組織人事コンサルタントとして人事制度構築、人材育成支援業務に多数携わる。最近は主に組織最適化（リストラクチャリング）支援業務に携わる。
▶ 主な実績
- ・ 上場企業関連会社の人事制度構築、育成支援
- ・ 新会社設立にともなう人事制度構築、人材育成支援
- ・ 会社合併に伴う人事制度再構築支援
- ・ アミューズメント会社での希望退職募集支援
- ・ サービス会社での部門売却による転籍支援
- ・ 印刷会社での雇用調整支援
- ・ 運送会社での労働争議対策支援
- ・ その他雇用調整支援、人事制度構築多数等
京都大学卒後 リクルート入社。事業・商品開発、戦略策定などに従事したのち、エンターテイメント・人材関連のトップ企業においてＣＥＯ補佐を、日米合弁のＩＴ関連企業の経営企画執行役員として経営戦略の立案と実施を行う。
その後、独立コンサルタントとしてコンプライアンスに関するコンサルティングとともに、事業開発、新商品開発のための人材育成にも従事する。
・ 前インディペンデント・コントラクター協会理事長
・ 国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員
・ らでぃっしゅぼーや株式会社社外監査役
▶ 主な実績
- ・ イノベーション行動科学ビジネスプロデューサー養成講座（国際大学GLOCOM）
- ・ 起業家養成講座 ビジネスマインドセット（光産業創成大学院大学）など
▶ 人事関連著作
- ・ 愛社精神ってなに？（プレジデント社）
- ・ 戦略プロフェッショナルベーシックスキル（共著 日本能率協会マネジメントセンター）
- ・ 転職後、最初に一年にやるべきこと（日本能率協会マネジメントセンター）
- ・ インディペンデント・コントラクター（共著：日本経済新聞出版社）等